Kultur

Mediegiganten, der går imod strømmen

En tredjedel af de amerikanske husstandes computerkraft siges at gå til at streame film fra Netflix om natten.

Det har været en utrolig rejse. Frem til i dag er det lykkedes streaming-medietjenesten at få 148 millioner betalende abonnenter, blive et begreb i det, vi taler om til daglig, og helt vende op og ned på vores medievaner. I dag ser vi ikke tv – vi ser Netflix. Men succesen var langt fra givet.

I den økonomiske krise i begyndelsen af 00'erne var Netflix tvunget til at skille sig af med 30 procent af sine medarbejdere. 

Dette blev dog også starten på en svimlende innovationsrejse ledet af adm. direktør Reed Hastings og daværende HR-direktør Patty McCord, der sammen formulerede en 125 sider lang Power Point-præsentation, der er blevet kaldt "verdens vigtigste HR-dokument": Helt uden billeder og smarte grafiske løsninger, kun korte tekstlinjer om visionen for fremtiden – men den ændrede alt for Netflix og er siden gået viralt og blevet downloadet over fem millioner gange.

Hastings og McCord anlagde et dramatisk nyt syn på, hvordan man opfatter medarbejdere og opbygger kulturen i en virksomhed.

Man begyndte blandt andet at sammenligne sig med professionelle sportshold, der skal have de bedste spillere og talenter på hver plads, alt andet var underordnet. Det betyder dog ikke, at Netflix accepterer ’besværlige genier’.

– De tager for meget tid og energi. Det er ofte sådan i en organisation, at 97 pct. af medarbejderne fungerer godt, og at HR så skal bruge en stor del af sine kræfter på de resterende tre procent. Sådan vil vi ikke have det. Så er vi hurtige til at handle. Ligesom vi siger farvel til medarbejdere, hvis færdigheder ikke længere efterspørges, og giver dem gunstige opsigelsespakker, har Patty McCord fortalt.

En anden vigtig hjørnesten i McCords og Hastings filosofi er, at de har forsøgt at minimere alt bureaukrati og satset på et forenklet internt regelværk.

– Hvis man ansætter voksne, modne mennesker, som er vant til at tage ansvar, kan man også give dem stor frihed.

Hos Netflix tager medarbejdere ferie, når de selv vil – og så længe de vil. Bonusser er blevet afskaffet. De årlige udviklingssamtaler er afskaffet. Der er ingen grænse for den enkeltes repræsentationskonto eller hvor og hvordan man vil rejse. Alt er erstattet af én eneste politik: ”Act in Netflix’ best interest.”

Der er heller ingen regler for fastholdelse af særligt værdifulde medarbejdere. Hvis man er kommet så langt, at man tænker på at stoppe, kan man lige så godt tage afsted.

McCord mener, at en virksomheds værdier er den adfærd, der ses hos værdsatte medarbejdere – ikke nødvendigvis det, der formuleres i glatte præsentationer. Hun nævner som et afskrækkende eksempel energiselskabet Enron, i hvis lobby man kunne læse ordene "Integrity. Respect. Excellence". Hvilket mildt sagt klinger lidt hult, da Enron blev ramt af en skandaleomsust konkurs, og dele af ledelsen endte i fængsel.

Hastings og McCords tanker lagde grunden til Netflix' udvikling, for man formåede at ændre ikke kun sig selv, men faktisk en hel verdens medievaner ved at fokusere på medarbejdere og deres innovationskraft.

Tekst: Mårten Niléhn

Publiceret 19.08.2019